Amazing Grace: Algunos hombres buenos o el management de la dignidad humana

La historia real de los esfuerzos del parlamentario británico William Wilberforce por abolir el tráfico de esclavos en la Inglaterra del XVIII nos ofrece una gran lección de cómo unas pocas personas pueden alcanzar con una metodología de gestión adecuada metas y valores aparentemente inalcanzables.

Ignacio García de Leániz. Publicado en Expansión, 20/09/09

Hay determinadas películas-muy pocas- que si uno las ignora queda como amputado humana y espiritualmente. Y esta, Amazing Grace, es sin duda una de ellas. Si además encierra tan sabias lecciones sobre aspectos gerenciales como el liderazgo, la gestión de proyectos y el trabajo en equipo, nos encontramos ante una obra ineludible en tanto que personas y directivos, lo cual ya significa mucho. Veamos por qué, todo ello acompañado de un recital de actores británicos de primera fila.

La visión y los liderazgos complementarios

Nos situamos en el Londres de fines del XVIII, previo todavía a la Revolución al otro lado del Canal. En el corazón del Imperio británico el tráfico de esclavos desde África hasta el Caribe supone pingues beneficios para las compañías de las Indias y por ende para las arcas del Estado. La inmensa mayoría de la Cámara de los Comunes sanciona y avala está práctica. Muchos diputados poseen intereses particulares en las empresas navieras y forman parte de un lobby más o menos inconfesable. ¿Todos? No; hay un joven común William Wilberforce que desde el principio de su carrera política denuncia en su escaño la aberración que supone el transporte de personas estabuladas como si fueran ganado y el concepto mismo de esclavitud. Tiene, pues Wilberforce una visión muy clara: La esclavitud es un disvalor moral lamentable y como tal debe desaparecer. Ahora bien, la sola visión no basta. Los valores que proclama no son percibidos ni por la Cámara ni por la incipiente opinión pública británica. ¿Cómo hacer que la visión triunfe? En primer lugar soportando el fracaso. Sus proposiciones de ley son derrotadas una y otra vez. Pero soportar el fracaso no es triunfar. El liderazgo visionario de Wilberforce no parece, pues, bastar; hace falta un complemento directivo.

Y aquí entra en escena la extraordinaria figura de William Pitt, el Primer Ministro “tory” más joven de la historia de Inglaterra, con apenas 24 años. Pitt piensa en su fuero interno exactamente igual que su amigo el idealista Wilberforce: la esclavitud y el tráfico de esclavos es algo ciertamente intolerable. Pero la verdad y la convicción solas no sirven para cambiar el voto de trescientos comunes y la indiferencia de la sociedad londinense. Hace falta tiempo, mucha prudencia y una estrategia muy meditada. Al liderazgo visionario de Wilberforce, Pitt ofrecerá un liderazgo metódico, frío y calculador para lograr que en un plazo razonable pueda prosperar el objetivo de su diputado que es a su vez su objetivo secreto como Primer Ministro. En un momento dado le dice Pitt a su vehemente miembro de los Comunes: “En tanto que Primer Ministro te exijo cautela.” “¿Y en tanto que amigo?, pregunta Wilberforce. “Pues como amigo, que la mandes a paseo”, responde tajante Pitt. Y de estos dos liderazgos complementarios y amigables surgirá un plan de acción que nada tiene que envidiar a las mejores prácticas de Project Management.

La gestión de un proyecto de cambio: la abolición de la esclavitud

A lo que se ve, no es nada fácil la meta. Para ello hay que planificar y diseñar cuidadosamente las diferentes fases del Proyecto El gran problema será cómo vencer las resistencias que un cambio tal provoca en los sujetos “target” del Cambio –los diputados de la Cámara – y en el resto de la sociedad. A tal efecto y comandado por el propio Wilberforce se constituye un “comité de proyecto” compuesto por unas pocas personas: un esclavo liberado, un diputado arrepentido, un joven abolicionista y una activista. Las tareas se asignan y reparten en una demostración perfecta de verdadero “team-building”, transferencia de conocimiento y coordinación: recopilar información, sintetizar los datos, preparar las presentaciones ante la Cámara, identificar los mensajes clave, propagarlos, captar promotores del cambio e influenciadores, etc. Los matices son infinitos: Baste mencionar para el espectador los “speech” en el Parlamento como modelo de elocuencia y presentación eficaz.
Para sostener la marcha de este Proyecto tan arduo, se celebra la consecución de los hitos intermedios y se comparten los fracasos y desviaciones en el calendario previsto. El Marketing más eficaz y persistente se confunde con una Gestión del Cambio eficiente y pausada. Y todo ello sin Power Point, Excel, ni diagramas de Gantt. Simplemente, aplicando una metodología sajona dirigida desde la Prudencia (Pitt) y el Entusiasmo (Wilberforce) y cimentada en el rigor y profesionalidad, durante quince años. Cosas que echamos de menos en nuestra gestión diaria de un proyecto, a poco que meditemos.
El 25 de marzo de 1807, el Parlamento inglés declaró abolido el comercio de esclavos en todo su Imperio. Esto hicieron algunos hombres buenos con un objetivo común cada uno en su radio de acción e influencia, en pro de un valor moral objetivo –la dignidad humana- que estaba ahí y pocos alcanzaban a verlo. En estos tiempos de colapso moral en la economía y en la empresa, no estaría nada mal ver esta película que parece decirnos: “cualquiera puede ser como estos hombres y mujeres de buena voluntad y gran profesionalidad. Todos pueden serlo, quizá incluso tú misma, yo mismo.” No se la pierdan.

Sobre el libro La Eurocopa de España

Hoy acaba de salir el libro que he escrito con Jose Martín y sobre el triunfo de España en la pasada Eurocopa (Ignacio García de Leániz y Jose Martín, La Eurocopa de España:el triunfo del managemente eficaz, Editorial Díaz de Santos, Madrid, 2009, 91 páginas), aunque su distribución a otras librerías distintas de la de Díaz de Santos será ya en septiembre. Hemos querido reflejar en seis capítulos las claves de gestión que hicieron posible ese triunfo tan resonante por un lado y tan poco casual por el otro. En la Introducción del libro van estas palabras:

"Tras jugar de portero en Argelia natal, Albert Camus reconocería años más tarde de vivencias intensas que lo que más sabía sobre la vida y las obligaciones de los hombres –y sabía mucho- se lo debía precisamente a ese fútbol que había practicado profusamente en su juventud. Por nuestra parte, creemos también al hilo del gran pensador francés que el fútbol puede ser en su práctica y reflexión escuela de aprendizaje y analogía para ese otro partido nada fácil que se juega en nuestra vida profesional con nuestros equipos de trabajo. De ahí la idea de este libro.

De hecho, si analizamos despacio el resonante triunfo de España en la Eurocopa 2008, veremos que encierra en su interior para quien quiera verlo lecciones muy ricas y aplicables para ese aspecto específico del management que es la gestión de personas con sus expectativas, resistencias, éxitos, fracasos, competencias y talento, por citar tan sólo algunos aspectos de los que hablaremos en estas páginas.

Y es que, como sucede en nuestra vida profesional y en nuestras organizaciones, este triunfo dirigido por la mano sabia y previamente denostada de Luis Aragonés no se debió en absoluto al azar, incapaz de explicar los impresionantes registros alcanzados por nuestra Selección: seis partidos consecutivos ganados, doce goles a favor por sólo tres en contra, máximo realizador del torneo (Villa), mejor jugador del mismo, (Xavi), y, como colofón, selección número 1 en el ranking mundial de la FIFA. Hubo, en cambio, una cuidadosa planificación, diseño e implantación de un plan de acción que a partir de una situación inicial dada muy insatisfactoria logró esa transformación que iba dejando sorprendido al atónito espectador nacional.

Claro que al fondo, discretamente y sin protagonismos estelares, se erguía una figura clave: Luis con su equipo técnico. Alejado de carismas innecesarios pero dando un ejemplo de liderazgo eficaz, pocas veces se habrá dado una compenetración tan fructífera entre entrenador y jugadores como la acaecida con Luis, lo que explica otra clave del éxito: el tránsito de un mero grupo a un verdadero equipo de alto rendimiento, siempre tan difícil de conseguir en nuestras organizaciones y unidades de trabajo.

En este sentido, ha sido tan rica la experiencia de la Selección que cuanto más nos adentrábamos en el análisis del éxito, más y más temas iban saliendo aplicables para la gestión de nuestros colaboradores: como si la nuestro combinado nacional fuera un genuino caso práctico de la Harvard Business School y nosotros meros redactores del mismo. Hasta tal punto que hemos tenido que restringir los temas que abordamos para hacer el libro viable.

Esperemos, sin embargo, que el esfuerzo de síntesis sea útil al lector y que pueda sacar conclusiones operativas para su tarea diaria de gestionar personas, especialmente en estos momentos tan graves por los que atraviesa nuestra realidad empresarial, necesitada más que nunca –como Luis al coger un equipo roto y desanimado- de una calidad de gestión y humana imprescindibles. A tal fin ofrecemos al final de cada capítulo una guía resumen de los aspectos clave del mismo.


Y si todo ello sirve al lector como el fútbol sirvió a Camus desde su portería para afrontar con más garantías de éxito su dirección de equipos de trabajo, quedaremos bien satisfechos convencidos como estamos de que la gestión de personas es también, “un pensamiento que se juega, y más con la cabeza que con los pies” como decía esta vez Kundera a propósito del fútbol. A por ello, pues."

Como por ahora se encuentra sólo en la librería "Díaz de Santos", va aquí su email y página web para quien desee adquirirlo:

Mail: ediciones@diazdesantos.es

Web: http://ediciones.diazdesantos.es/

Sobre Coco Chanel, la película.

Publicado en Expansión el 15-06-2009 por Ignacio García de Leániz Caprile.

Si por algo destaca el cine francés –a diferencia del español– es por divulgar sus glorias nacionales y exhibir sus biografías para el conocimiento del gran público. Por eso, tarde o temprano tenía que llevarse a la pantalla la vida –compleja, atormentada y enigmática– de una mujer de la talla de Coco Chanel, de quien no se sabe si admirar más la revolución que supuso en la moda o el emporio creado por ella, con su legendario perfume Chanel nº 5 a la cabeza.

Aunque la película se ciñe a sus treinta primeros años, desde que es abandonada por su padre en un orfanato hasta que inaugura en la Rue Cambon de París su primera Casa Chanel, nos ofrece, sin embargo, suficientes claves psicológicas y biográficas para fijar las dos grandes aportaciones de Chanel a la historia del management del siglo XX: su capacidad genial para detectar las necesidades implícitas en la moda femenina y su liderazgo emprendedor en un mundo donde los proyectos empresariales parecían reservados al varón.

El descubrimiento de la simplicidad

Si la falta de afecto en su niñez y juventud justifican su carácter hosco y taciturno, también nos permite comprender cómo Chanel derivó su introversión hacia una prodigiosa capacidad de percibir las necesidades más o menos inconscientes de su entorno, haciendo de ella una visionaria. Por eso, cuando convertida en amante del millonario Etienne Balsan, entra en contacto con la moda parisina de principios de siglo, su capacidad de observación le hará madurar una gran intuición creadora: hay que rescatar a la mujer de carne y hueso, sepultada tras la máscara de aquellos vestidos y adornos tan recargados. Coco percibe como nadie que el signo de los tiempos va a favor de la sencillez y en contra de la artificialidad.

No es casual, pues, que en una secuencia significativa veamos como diseña su primer vestido para una fiesta de disfraces: un traje de huérfana, nada más y nada menos. He ahí su gran descubrimiento: el vestido al servicio de la mujer y no al revés. O dicho con otras palabras más actuales, menos es más. Un siglo de recargos barrocos, trajes ceñidos con corsé y faldas infinitas va a morir a manos de esta mujer abanderada de la simplicidad, detectando antes que nadie las demandas secretas de sus clientes potenciales. Por eso dirá años más tarde que "todo lo que es moda pasa de moda, salvo el estilo". Su compatriota Stendhal había dicho 70 años antes que "el estilo es el hombre". Chanel simplemente añadiría: "Y la mujer". He ahí su innovación, mucho antes de que el márketing hubiera madurado como ciencia.

Pero si Chanel había roto los patrones vigentes en la costura, también romperá los moldes del liderazgo masculino. Si en la moda predica la simplicidad, en el desarrollo profesional reivindicará la igualdad entre hombre y mujer catalizando la revolución silenciosa del siglo XX. En 1909 logra abrir su primera tienda de sombreros en París: Modas Chanel, que precede a la posterior Casa Chanel, ya de alta costura, inaugurada en 1920. A partir de ahí, la gloria abanderando la moda de los años veinte en una sociedad ya menos encorsetada que la que había tenido que padecer. Su éxito le permitirá afirmar: "Yo no hago la moda. Soy la moda".

Y sin embargo, más allá del triunfo inmenso como modista y empresaria, Coco Chanel no ansió, desde su triste infancia, otra cosa que ser amada. Moriría sola, en uno de aquellos domingos que tanto detestaba, un 10 de enero de 1971 en su habitación del Ritz, junto a la Place Vendome.

Necesidad de leer "La muerte de Iván Ilich"

Hay un prodigio de novela corta de Tolstoi (en la imagen) que es La muerte de Ivan Ilich (Alianza Editorial, BA, O893): a uno le parece de esas pocas obras necesarias sin las cuales quedamos como amputados para entender la vida y el mundo, a nosotros mismos en definitiva. Y sin captar todo ello, (vida, mundo y nosotros) mal podremos gestionar a los demás y no digamos ya a las organizaciones.

La narración en cuestión da razón al viejo Sócrates cuando decia por boca de Platón que "una vida sin examen no es digna de ser vivida": he aquí la tesis fundamental del relato En efecto, basada clínicamente en un caso real, Tolstoi nos describe la postración de un magistrado ruso que tras una vida feliz en lo profesional y soportable en lo familiar, se ve aquejado de una atroz enfermedad que le reporta un dolor abdominal lacerante y sin apenas alivio. Y con precisión de cirujano tanto del espíritu como del cuerpo, Tolstoi nos detalla el proceso instrospectivo que Ivan Ilich inicia en su lecho del dolor: justo allí donde le supura el problema de una vida mal planteada y, por tanto, como dice el protagonista, "mal vivida" aunque Ivan Illich hubiera vivido francamente bien.

Y es interesante para nosostros observar como el magistrado obligado a reflexionar por la inminencia de la muerte y el acoso del dolor, descubre en este su ocaso como aquel "vivir mal la vida" ha falsificado no solo su vida afectiva entera sino también -y no en menor medida- su carrera y desempeño profesionales, que es aquí lo que más nos interesa. Con su maestría de seimpre, Tostoli nos describe en apenas cien páginas los mecanismos de su medrar de tribunal en tribunal y de cargo en cargo no en virtud de la excelencia sino de la inteligencia social de nuestro magistrado: y a poco que reparemos en la fina ironía del autor al describir sus avatares profesionales, descubrimos que todos somos de alguna manera Iván Ilich: por eso nos resulta tan extrañamente cercano y su mundo tan parecido a nuestros entornos organizacionales. Y quien quiera ahondar en este plano que se detenga en el implacable retrato que hace de los sucesivos galenos que auscultan a Iván Ilich, no como persona -esto es, como un fin en sí mismo- sino como mero medio -esto es, como un ser facturable.

Pero lo verdaderamente innovador y valioso del relato es que Tolstoi nos advierte al mismo tiempo del coste que un fingimiento tal tiene no sólo para los demás, sino, y sobre todo, para uno mismo. A lo que se ve todo ello muy actual en estas nuestras desenfrenadas carreras profesionales. Claro que como colofón de esperanza el Conde Tolstoi (que nunca abdicó del hombre) nos ofrece en el desenlace de la novelita un modo de reparar esa vida gastada en la mediocridad, el tedio y del fingimiento. Justo a las dos horas previas a la muerte de un Ivàn Illich hundido en el dolor e incapaz de balbucir una palabra. Como si lo esencial fuera la mera orientación de nuestra mirada y no otra cosa, según se percató años más tarde la propia Simone Weil.

En verdad, cuánto cambiaría nuestra gestión de personas, departamentos y organizaciones si se leyera esta obrita tan humana, tan precisa, tan cercana. Tan necesaría, en suma, para todos nosotros que a despecho de Sócrates queremos vivir vidas sin examen ninguno.

El mecánico malagueño o el gran secreto perdido

Esta bella experiencia porfesional descrita por Juan Ramón Jiménez vale más que varios cursos de calidad. Y desde luego, mucho más de lo que uno pueda decir. Si de verdad el management se redujera a lo que el lector va a leer a continuación, muchos males que padecemos en la empresa actual y en este nuestro país desaparecerían como por ensalmo.

"Salíamos de Málaga, difícilmente. El coche se paraba a cada instante jadeando. Venían mecánicos de este taller, del otro. Todos le daban golpes aquí y allá sin pensarlo antes, tirones bruscos, palabras brutas, sudor vano. Y el coche seguía lo mismo. Con grandes dificultades pudimos llegar a un taller que nos dijeron que era muy bueno y estaba a la salida, cuesta de la carretera de Granda, no me acuerdo el nombre. Salió despacio al sol matinal, del ancho fondo negro, un hombre alto, lleno, sonriendo dueño de sí. Vino seguro al coche, levantó con exactitud la cubierta del motor, miró dentro con precisa intelijencia, acarició la máquina como si fuera un ser vivo, le dio un toquecito justo en el secreto encontrado y volvió a cerrar en ritmo y medida completos. - El coche no tiene nada. Pueden ustedes ir con él hasta dónde quieran. - Pero, ¿no tenía nada? ¡Si lo han dejado por imposible tres mecánicos! - Nada. Es que lo han tratado mal. A los coches hay que tratarlos como a los animales (no dijo personas). Los coches quieren también su mimo. Cuando dimos la vuelta y tomamos confiados y tranquilos la bella carretera alta, felices por obra y gracia del buen mecánico, entre la fuerte naturaleza rica de junio, yo miré atrás. El mecánico malagueño estaba azul en la gran puerta, las manos a la cintura, acompañando al coche con firma complacencia." (Juan Ramón Jiménez, El trabajo gustoso, Aguilar, México, 1961).

La mentira y sus estragos en la empresa

Publicado en La Gaceta de los Negocios, 25/04/09 por Ignacio García de Leániz

SI cada época histórica se define por su relación con la verdad, no puede decirse que la nuestra sea especialmente afortunada. De ahí que el descubrimiento escandaloso que suscita esta crisis económica sea el del papel central que la mentira juega en su origen y desarrollo. No es tanto la codicia humana, sino la falsificación de lo real y el desprecio por la verdad lo que está a la base misma de este colapso financiero. Y es que hasta ahora creíamos poder coquetear gratuitamente con el relativismo intelectual tan de moda, siempre y cuando la verdad financiera se preservara inmune y tuviéramos una última instancia de veracidad, se llamase Arthur Andersen o el Banco Central de turno. Entonces, ¿nos extraña esta crisis donde se confunden los dólares o euros pensados con los reales y estos a su vez con los codiciados? ¿No era cuestión de tiempo que llegara el día en que la contabilidad dejara de contar, sustituida por ingenierías financieras bien creativas, donde creatividad equivale a mentir pura y llanamente? Por eso desapareció del mapa un Arthur Andersen en el affaire Enron, como preanunciando lo que iba a venir y ciertamente ha venido. Por eso nadie sabe la dimensión real de este gran agujero negro en el que parece regir aquel viejo axioma lógico de ex falso sequitur quodlibet, “de lo falso se sigue cualquier cosa”. Y “cualquier cosa” puede ser, por ejemplo, os nueve mil millones de euros que supone el rescate de la Caja de Ahorros de Castilla-La Mancha, que anticipa para septiembre la bancarrota de tantas otras cajas nuestras, la pasividad inspectora del Banco de España, la quiebra misma de Lehman Brothers, la situación real de la banca suiza, las andanzas de Madoff, etc... Es pues esa gran mentira institucional subyacente la que otorga el carácter delirante, esta gran depresión en la que nos hallamos, en la que ya nadie se fía de nadie y donde un banquero niega que un ciudadano tenga derecho a saber si su banco va o no a acudir a fondos públicos, no sea que ello cause “daño reputacional”. A esto hemos llegado sin que nadie se atreva a decir esta boca es mía. Claro que si queremos plantar cara a toda esta mentira, habrá que preguntarse también para qué han servido tantas inversiones tan costosas de las empresas —también de la banca— en unos sistemas de información gerencial (EIS) tan sofisticados que han informado de todo menos de lo que tenían que informar. Y también habría que hablar de cómo las políticas retributivas del último decenio, con sus bonus y variables ligados a unos objetivos bien peculiares, han forzado a que los cuadros directivos e intermedios se instalaran en la mentira funcional y vital para hacerse dignos de unas retribuciones impensables en épocas más verdaderas. Y decir de paso que nunca había sido tan grande el gap entre los sueldos directivos y las retribuciones restantes. Y añadir que nunca este dato se ha ocultado tanto, como tantas otras cosas en esta gran impostura. ¿Extraña entonces que se haya producido algo ciertamente inédito en la historia empresarial y financiera como es esta crisis generalizada de confianza en el otro, sea tomador, prestatario, cliente o proveedor? A lo mejor era necesario para comprobar que el precio de la impostura supone la devaluación de la fe en el otro y la bancarrota de todos. Y que de lo falso se sigue cualquier cosa: por ejemplo, pesadillas como esta.

Sobre la película La escafrandra y la mariposa, de Julián Schnabel

Artículo publicado en Expansión 23 /03 / 08 por Ignacio de García de Leániz

¿Qué hacer cuando a tus 43 años llenos de vitalidad y triunfos profesionales te sorprendes a ti mismo tras varias semanas de coma profundo postrado e inmovilizado de por vida en un hospital, incapaz de hablar y mover un solo músculo facial, salvo el parpadeo de los ojos, victima de una hemorragia cerebral que te produce el terrible "síndrome del cautiverio"? ¿Cómo aceptar y gestionar esa nueva realidad que hace que tu antigua vida de creación y dirección en la glamorosa revista Elle pase a ser un mero recuerdo y quedes ahora incomunicado, a merced de la gestión de los demás, en este caso un neurólogo, una fisioterapeuta y una logopeda extraordinariamente competentes?

A estas preguntas tan verdaderas como el caso histórico-clínico en que se basa dirige todas sus respuestas este pequeño prodigio de película donde la cámara asume la perspectiva del yo dañado del paciente, de manera que el espectador adopta su punto de vista, percepciones y sentimientos internos lo cual permite un ejercicio de empatía muy útil para nuestra reflexión profesional.

Por de pronto, lo primero que tuvo que aprender Bauby (Mathieu Amalric) fue a percatarse de que los verdaderos ejes de la vida no se mueven en el plano horizontal de éxito-fracaso profesional sino, como advirtió sabiamente Frankl, más bien en el plano vertical del binomio realización-desesperación, si es que queremos evitar las neurosis que pueblan tantas carreras profesionales. Lo segundo que descubrió Bauby es que –en contra de lo que se predica en determinados enfoques formativos - la "auto-estima" no depende tanto de uno mismo, sino, paradójicamente, de la estima, valoración, apoyo y refuerzo positivo que nos otorgan los demás, como ya había postulado la mejor psicología clínica del siglo XX.

De este modo, el empeño que pone la logopeda Henriette (Marie-Josée Croze) en que Bauby llegue a ser capaz de comunicarse a través de un código binario utilizando el parpadeo de su ojo le va a permitir al paciente ir abriendo la prisión de su yo y percibir al mismo tiempo el ingente esfuerzo profesional y personal que se está poniendo a su servicio: al recibir el mensaje de Henriette -"es bueno que tú existas"- su degradada imagen del yo va transformándose en la de un alguien digno de ser querido, poseedor de un valor en el que cabe por tanto la propia estima. Por eso mismo, en uno de sus monólogos interiores el antiguo redactor-jefe puede llegar a decirse a raíz de una felicitación otorgada por la logopeda por sus modestos progresos: "como pasa con los niños, cuán importante es para nosotros adultos sentirse siempre también reforzados por los demás" No es mala reflexión para un entorno gerencial como el español tan poco dado a ejercitar el reconocimiento y refuerzos positivos, como se quejan constantemente nuestros colaboradores.

Y una vez que su existencia se ve confirmada por la competencia afectuosa de Henriette, el nuevo yo de Bauby será capaz de volver a gobernar su vida afectiva revinculándose con sus seres queridos desde su invalidez absoluta y su escueta capacidad comunicativa, llegando a decirles cosas que, antes, en su vida previa regida por lo urgente pero no siempre importante, nunca tuvo tiempo -ni modo- de expresar.

Restaurado así el mundo de sus afectos y ascendiendo progresivamente en la pirámide motivacional, el redactor-jefe de Elle toma la decisión de ponerse a trabajar escribiendo su biografía a partir de la hemorragia cerebral con la ayuda de una dactilógrafa formada en su nuevo código comunicativo. Cuatro meses antes de morir a causa de una neumonía pudo ver editado ese fruto admirable de su trabajo que lleva por título precisamente La escafandra y la mariposa, que nos demuestra que no hay que ir muy lejos de uno mismo para encontrar el sentido del yo, los demás y la actividad profesional. Así lo hizo Jean-Dominique Bauby postrado en su habitación viajando a sus adentros para regalo y fecunda reflexión nuestra.

¿Por qué les llamamos recursos cuando queremos decir personas?

Artículo aparecido en Expansión 14/07/07 de Ignacio García de Leániz

Originario del mundo de Sistemas y de la Gestión de Proyectos, el sustantivo ha hecho fortuna en los últimos años y avanza imparable por el resto de Departamentos y sectores empresariales: "Tráeme un recurso", "este recurso no me funciona", "¿qué hay del recurso que pedí"?, "no puedo verte, que tengo que entrevistar a un recurso" "tenemos una elevada rotación de recursos", o "no hay manera de motivar a este recurso" son frases cotidianas que se dicen y oyen en varias Organizaciones sin apenas ya sorprendernos. Y así, como quien no quiere la cosa, estamos entronizando la palabra en cuestión que amenaza con desterrar a los antiguos sustantivos "persona", "personal","colaborador", "miembro o integrante de un Equipo", todos ellos de mejor abolengo que este "recurso" que suena algo grotesco y que en lugar de describir más bien cosifica al designado.

Así, si en los 70 los antiguos Departamentos de Personal se habían transmutado en Divisiones de Recursos Humanos, una treintena después esta decayendo cual hoja otoñal caduca ese adjetivo "humano" que personalizaba la acepción en cuestión distinguiéndola mal que bien de los recursos materiales y financieros. La cuestión no es baladí y es sólo un reflejo lingüístico de la grave crisis por la que atraviesa la gestión de las personas de un tiempo a esta parte, crisis cuya característica principal es el extraño silencio que hay en torno a ella. Pero toda aberración lingüística necesita como virus que es, de un Caballo de Troya con el que burlar paulatinamente el cortafuegos del sentido común de la semántica y del respeto al individuo: en nuestro caso "recurso" vino a significar inicialmente el individuo que estaba disponible para ser asignado a un Proyecto o Grupo de Trabajo. De dicha connotación se está llegando a un tropo en que la parte sustituye al todo, y "recurso" ha terminado ya en algunas Organizaciones por desplazar a "persona" y sus sinónimos, como la economía nos cuenta que la moneda mala acaba expulsando a la buena de la circulación No es de extrañar que hace unos meses una flamante directora de RRHH declaraba enfáticamente y sin rubor alguno que, lógicamente, su Departamento no podía garantizar el buen el comportamiento de todos sus "recursos" (sic). No cabe en la pandemia que nos amenaza echar la culpa esta vez a la influencia americana por cuanto "resource" no se utiliza allí en el ámbito gerencial como torpe metonimia de person, people, employee, headcount o member.

Se alegará pragmáticamente que al fin y al cabo poco importa para nuestra gestión cotidiana tal uso indebido; el problema es que después del siglo XX sabemos que las trampas del lenguaje acostumbran a reflejar una determinada concepción del mundo y del hombre. En nuestro caso, si al concepto de "recurso" lo despojamos de lo "humano", es decir, de su índole personal, entonces en rigor ni piensa ni padece; ni siquiera se comporta. Pertenece como tal al mundo inerte regido por las Tres Leyes de Newton, que recordemos que eran las de Inercia, Fuerza y Acción y Reacción. Si a nuestros colaboradores los nominamos como "recursos", no nos extrañe entonces que planteen resistencias propias del mundo físico y terminen reaccionando como tales bajo los efectos de una "profecía de auto-cumplimiento" sin iniciativa y compromiso algunos, que son al fin y al cabo sustantivos únicamente humanos.


O hacemos algo al respecto en nuestro uso cotidiano del lenguaje o a este paso los Departamentos de Recursos Humanos acabarán fusionándose con los Departamentos Financieros y de Compras pasándose a denominarse División de Recursos Varios y nosotros intentando animar a los miembros de nuestro equipo diciéndoles "le felicito; es usted un gran recurso" o "enhorabuena, te hemos nombrado " recurso del mes"", mientras nos gastamos un dineral por implantar el último modelo de Gestión por Competencias o de Identificación y Retención del Talento.

El caso McLaren y la estupidez humana

Publicado en Expansión el 15-04-08 por Ignacio García de Leániz

¿Cómo es posible perder el Campeonato Mundial de F1 cuando quedan únicamente dos grandes premios y llevas varios puntos de ventaja sobre tu perseguidor? ¿Cómo explicar que tus pilotos se enzarcen durante toda la temporada en un juego autodestructivo y que la FIA te elimine del Mundial de Constructores por un bochornoso caso de espionaje industrial? Para responder a tanto enigma podemos acudir a las leyes que elaboró el economista italiano Carlo María Cipolla en su ensayo sobre la estupidez humana.Ley Primera: Una persona estúpida es aquella que causa pérdidas a otros sin obtener ninguna ganancia e incluso provocándose daño a sí misma. Si repasamos la gestión de Dennis, no hay duda de que merece incluirse en los casos aquí previstos. Con su conducta perdieron todos, incluidos los patrocinadores. Recordemos como en el GP de Mónaco, Dennis impidió a Hamilton adelantar a Alonso, mientras que en Estados Unidos hizo que aquél copiara los reglajes de éste. Recuérdese también cómo en las pruebas de Hungría, Dennis ordenó a Alonso que frenara bloqueando al inglés, lo que llevó a la FIA a penalizar a McLaren sin puntuar y a Alonso a perder seis puestos vitales. Las filias y fobias de Dennis, su confusión entre medidas rectoras y de apoyo, su ejercicio arbitrario del poder y la dejación de autoridad en los momentos críticos resultan un perfecto ejemplo de mismanagement, sinónimo siempre de la estupidez misma. Frente a ello, Ferrari resultó ser el gran beneficiado gracias a la lección de inteligencia cooperativa de Jean Todt, quien gestionó sin estridencias un tándem de menor potencial como era el de Räikkönen-Massa: todos obtuvieron cumplida recompensa, incluida la propia escudería de Maranello.ContagioSin embargo, el comportamiento autodestructivo de McLaren no se debe sólo a Dennis. Como intuyó Cipolla, y comprobamos a menudo en las organizaciones, la estupidez de un líder es contagiosa. Así, no podemos juzgar de otra manera la conducción de Hamilton forzando su monoplaza en Shangai, cuando le bastaba quedar en un séptimo lugar. Lo mismo con su final en Interlagos, donde imprudentemente echó a perder su cómoda posición de salida. Tampoco el propio Alonso ha podido evitar tal espiral de estupidez haciendo gala durante la temporada de un comportamiento escasamente inteligente y cayendo en el juego de la destrucción mutua, lo que le hizo perder su antigua corona mundial, un posible subcampeonato y la expulsión de McLaren tras su torpe actuación en Brasil, más pendiente de Hamilton que de Massa y Räikkönen. Todo ello nos lleva a otro axioma que Cipolla formuló así:Ley segunda: La probabilidad de que una persona determinada sea estúpida es independiente de cualquier otra característica suya, incluido su cargo. En nuestro caso se cumple al pie de la letra, lo que explica que personas de la valía, experiencia y trayectoria de Dennis, Alonso y Hamilton no quedaran inmunizadas contra la citada estupidez.A poco que reflexionemos veremos que, desgraciadamente, el caso McLaren se repite a menudo en nuestras empresas y equipos de trabajo. ¿Qué hacer entonces para prevenirnos frente a esa estupidez que no sabe de cargos, jerarquías y aptitudes y en la cual todos podemos caer de manera más o menos inconsciente? Tal vez la respuesta la encontremos en la ya lejana observación de Ortega de que la diferencia entre un inteligente y un necio es que el primero se sabe siempre al borde de la necedad y procura siempre dar un paso para no caer en ella. Jean Todt parecía conocerlo muy bien y eso explica que la escudería del cavallino rampante alcanzara otro Mundial, Räikkönen se coronase campeón y Massa renovara hasta el 2010. Ahí es nada.

Cuando el silencio no es respuesta

Publicado en Expansión el 22-06-2009 por Ignacio García de Leániz .

Hace ya varios meses, cuando la crisis no se mostraba tan severa, X envió de manera personalizada su currículo al departamento de selección de una gran empresa. Pero no recibió contestación alguna. Y como en Hamlet, el resto fue silencio.
X acababa de terminar sus estudios y su perfil cuadraba con los de la organización en cuestión, al menos para figurar en su base de datos. Sin embargo, como en la canción infantil, pasaron cinco, seis semanas y nuestro protagonista no recibía en su correo unas líneas de cortesía o acuse de recibo.
Ni siquiera una fría respuesta de rechazo a su candidatura. Ni el más mínimo rastro de feedback, como si X. y su incipiente currículo no existieran. Pero X insistía en existir y, siendo persona de gran tenacidad –y algo ingenua– pensó que la ausencia de respuesta se debía a algún error de los servidores involucrados. Decidió volver a la carga enviando de nuevo su currículo con las consabidas líneas de presentación. Tampoco esta vez recibió contestación alguna. Y como en Hamlet, el resto fue silencio.
Así las cosas, ¿nos extraña que X, en esta su primera experiencia profesional, resultara humillado y ofendido gratuitamente? Ante tamaña informalidad y mala educación –y no responder a un correo electrónico lo es–, ¿nos sorprenderá si nuestro protagonista se convierte en breve en un cínico más de los que pueblan nuestro mercado laboral y tantos estragos causan? Cinismo que, como nos revela este episodio, fomentamos en gran parte nosotros mismos, en este caso un departamento de selección. Para que luego lleguen las lamentaciones sobre la falta de compromiso y valores de la Generación Y.
Por desgracia, el caso que narramos no es nada excepcional en los tiempos que corren: como si la abundancia de demandas de empleo y currículos permitiese a determinados departamentos de selección dar la callada por respuesta, con un silencio cargado de displicencia. El desconcierto y la quiebra de la estima personal que esto produce en los jóvenes buscadores de empleo de hoy –como ayer– explica, en buena parte, la crisis profunda que sufre el contrato psicológico entre empleado y empresa desde hace ya dos decenios.
¿Qué va a pensar nuestro protagonista cuando oiga hablar de responsabilidad social, atracción y retención del talento, capital humano, comunicación interna y tantos otros conceptos cuando al intentar procurarse un empleo ni siquiera contestamos?
Creado tal desengaño al comienzo mismo de su vida profesional, no resultan ilógicas las elevadas tasas de rotación y deserciones –normalmente de los mejores y en los momentos más críticos– que diezman nuestras plantillas en la bonanza. Pueden ser jóvenes, pero ya tienen memoria y saben recordar muy bien.Lo más paradójico del caso es que los departamentos de selección se quejan a su vez de no tener trabajo y temen –no sin fundamento– por su futuro mismo, según la crisis se vaya agravando. Como si responder educada y prontamente a las solicitudes de empleo, aunque sea para decir "no", no fuera una tarea encuadrada en sus funciones. Además de ser, por cierto, una excelente manera de hacer visible los valores corporativos y la imagen de empresa para atraer a ese talento tan escaso.
Claro que si pensamos que los buscadores de un primer empleo son meros recursos, no nos extrañará esta displicencia. Ya se sabe que un recurso ni siente ni padece. Pero la persona no es un "qué" sino un "quién", por mucho que nos empeñemos en lo contrario. Y todo "quién" es digno de respuesta.
Como la merecemos nosotros en estos tiempos laborales de tanta zozobra e interrogantes, en los que nadie sabe si mañana tendrá que enviar su currículo y esperar al menos un correo electrónico con alguna palabra.

Luis o la triunfante negación del carisma

Publicado en Expansión el 07-07-2008 por Ignacio García de Leániz

Desde que Max Weber tipificó hace más de un siglo la autoridad del líder carismático, se han llenado cientos de páginas de management declarando atolondradamente que los directivos y jefes de equipos han de poseer el mentado carisma si quieren conseguir resultados eficaces. Sin embargo, si algo llama la atención en la personalidad y gestión de Luis Aragonés en esta Eurocopa es la imposibilidad de etiquetarlo como entrenador o líder carismático. Recordemos que el mismo origen griego del vocablo (xarisma) apuntaba a un obsequio o regalo divino y que Weber definía la personalidad carismática como aquella dotada de una cualidad por la cual es "considerada aparte" de las personas normales y vista como sobrehumana o excepcional. Nada de ello parece extensivo a la figura de Luis: al contrario, tanto en la fase previa como en este campeonato ha sido ?y así se ha mostrado con la prensa y con sus jugadores? más bien humano, demasiado humano, lleno de fortalezas pero también de limitaciones. Su carácter taciturno, su lenguaje entrecortado y su introversión distante acompañada de su torpe aliño indumentario parecen ciertamente alejados del glamour que se presupone en el directivo presuntamente carismático. Y sin embargo, éste Luis y no otro ha sido el responsable de una victoria épica a partir de un equipo históricamente acomplejado que ha encontrado por vez primera su autoestima con unos registros de calidad excepcionales en la historia de la Eurocopa. Y nadie duda, en una rara unanimidad nacional, que el principal artífice de este éxito ha sido Luis a quien el carisma no acompaña ciertamente, tal vez porque no hace falta para lograr un equipo de alto rendimiento. El peligro del carismaY es que el concepto de líder carismático ofrece algunos problemas. El primero es que el carisma de por sí no garantiza la consecución de resultados deseables y sí en cambio una cierta propensión a la megalomanía. Si repasamos la atribulada historia política del siglo XX, sus líderes más carismáticos ?Hitler, Stalin, Mao y Pol Pot, al menos así se consideraban ellos? han sido los que han traído resultados mas desastrosos para las propias entidades nacionales que dirigían. En la empresa, salvando las distancias, también ha sucedido algo parecido: basta recordar en nuestro entorno español las consecuencias catastróficas que en los 90 tuvo la gestión de algún empresario y banquero dotados de personalidades carismáticas que les llevaron a asumir estrategias irracionales con resultados bien funestos para sus organizaciones y plantillas. En el caso de Luis Aragonés parece que todo esto lo sabía muy bien: su polémica decisión de no convocar a un jugador carismático como Raúl envío paradójicamente al resto del equipo un mensaje con gran refuerzo positivo que era lo que necesitaba un grupo aquejado crónicamente de una baja autoestima: "mirad, no valoro el carisma y considero que cualquiera de vosotros puede competir tan bien o mejor que Raúl" como así ha sido. Y es que el carisma se tiene o no se tiene (más bien, se recibe): en definitiva, no depende de uno. En cambio el esfuerzo y profesionalidad sí dependen de nuestra voluntad. Por eso, no somos responsables de nuestro carisma pero sí de nuestros logros. Alejado así de "la idolatría del carisma" no es casual que desde el comienzo mismo de la concentración en la Eurocopa, Luis lanzase a su grupo mensajes de humildad y bendita normalidad muy alejados de los alardes de pasados campeonatos.Nuestros colaboradores no quieren un jefe carismático, sino sencillamente alguien que se gane su credibilidad y respeto, lo que ya es mucho y raro. Como ese Luis ya mayor, taciturno y hosco que sabe bien que no ha sido el carisma quien ganó en la inolvidable noche vienesa.

Gran Torino, elogio del trabajo gustoso

Publicado en Expansión por Ignacio García de Leániz-

De entre las muchas reflexiones que ha suscitado la última película del gran Eastwood ha pasado inadvertida aquella que hace referencia a un tema crucial en el cine de nuestro mejor director vivo: la reivindicación de la obra bien hecha y la subsiguiente recuperación del orgullo por la tarea. Y es que Gran Torino nos lega como testamento vital, ya desde su título mismo, una lúcida indagación sobre el trabajo, la calidad y la satisfacción laboral, o, con otras palabras, aquello que Juan Ramón Jiménez llamaría sencillamente el "trabajo gustoso". Todo ello muy oportuno –siempre lo es Clint Eastwood– cuando asistimos al deterioro crepuscular de la industria de Detroit y esperamos más temprano que tarde la quiebra definitiva de los tres gigantes de la automoción americana.
Reencuentro profesional En efecto: ¿qué le queda a nuestro viejo Walt Kowalski, jubilado, antiguo combatiente en Corea y operario de Ford en su cadena de montaje de Detroit, ahora que ha perdido a su esposa? Le queda precisamente aquello que corona orgullosamente su modesto jardín: esa maravilla de diseño y prestaciones que fue el Ford modelo Gran Torino que salió al mercado con tanto éxito en 1972.
Como artífice que fue del automóvil en su proceso de producción –montaba sus ejes– Kowalski siente hacia "su" coche un sentimiento de propiedad artesanal que nos remite a una tarea dotada de sentido y enriquecimiento (job enrichment) que ha desaparecido desgraciadamente en los últimos decenios. Por eso hay una nostalgia en toda la película por aquellos tiempos en los que el trabajo perfeccionaba tanto al objeto (el coche) como al sujeto (el propio Kowalski), haciendo mejor el mundo.
Pero como todo héroe de Eastwood, Kowalski no rehuirá el futuro. El encuentro con Thao, su joven y ocioso vecino mong, a punto de caer en las bandas juveniles dominadas por el tedio, le ofrece una posibilidad única de transmitir todo su conocimiento y experiencia profesionales. Se convertirá así en mentor del joven asiático, llevándolo desde el ocio estéril al mundo del trabajo responsable, primero en su jardín, luego en la construcción. Thao aprenderá, contemplando el artesanal taller del garaje de Kowaslki, el gusto por el trabajo bien hecho y cómo de él se derivan prodigios tan flamantes como ese Gran Torino, modelo 72.