Amazing Grace: Algunos hombres buenos o el management de la dignidad humana

La historia real de los esfuerzos del parlamentario británico William Wilberforce por abolir el tráfico de esclavos en la Inglaterra del XVIII nos ofrece una gran lección de cómo unas pocas personas pueden alcanzar con una metodología de gestión adecuada metas y valores aparentemente inalcanzables.

Ignacio García de Leániz. Publicado en Expansión, 20/09/09

Hay determinadas películas-muy pocas- que si uno las ignora queda como amputado humana y espiritualmente. Y esta, Amazing Grace, es sin duda una de ellas. Si además encierra tan sabias lecciones sobre aspectos gerenciales como el liderazgo, la gestión de proyectos y el trabajo en equipo, nos encontramos ante una obra ineludible en tanto que personas y directivos, lo cual ya significa mucho. Veamos por qué, todo ello acompañado de un recital de actores británicos de primera fila.

La visión y los liderazgos complementarios

Nos situamos en el Londres de fines del XVIII, previo todavía a la Revolución al otro lado del Canal. En el corazón del Imperio británico el tráfico de esclavos desde África hasta el Caribe supone pingues beneficios para las compañías de las Indias y por ende para las arcas del Estado. La inmensa mayoría de la Cámara de los Comunes sanciona y avala está práctica. Muchos diputados poseen intereses particulares en las empresas navieras y forman parte de un lobby más o menos inconfesable. ¿Todos? No; hay un joven común William Wilberforce que desde el principio de su carrera política denuncia en su escaño la aberración que supone el transporte de personas estabuladas como si fueran ganado y el concepto mismo de esclavitud. Tiene, pues Wilberforce una visión muy clara: La esclavitud es un disvalor moral lamentable y como tal debe desaparecer. Ahora bien, la sola visión no basta. Los valores que proclama no son percibidos ni por la Cámara ni por la incipiente opinión pública británica. ¿Cómo hacer que la visión triunfe? En primer lugar soportando el fracaso. Sus proposiciones de ley son derrotadas una y otra vez. Pero soportar el fracaso no es triunfar. El liderazgo visionario de Wilberforce no parece, pues, bastar; hace falta un complemento directivo.

Y aquí entra en escena la extraordinaria figura de William Pitt, el Primer Ministro “tory” más joven de la historia de Inglaterra, con apenas 24 años. Pitt piensa en su fuero interno exactamente igual que su amigo el idealista Wilberforce: la esclavitud y el tráfico de esclavos es algo ciertamente intolerable. Pero la verdad y la convicción solas no sirven para cambiar el voto de trescientos comunes y la indiferencia de la sociedad londinense. Hace falta tiempo, mucha prudencia y una estrategia muy meditada. Al liderazgo visionario de Wilberforce, Pitt ofrecerá un liderazgo metódico, frío y calculador para lograr que en un plazo razonable pueda prosperar el objetivo de su diputado que es a su vez su objetivo secreto como Primer Ministro. En un momento dado le dice Pitt a su vehemente miembro de los Comunes: “En tanto que Primer Ministro te exijo cautela.” “¿Y en tanto que amigo?, pregunta Wilberforce. “Pues como amigo, que la mandes a paseo”, responde tajante Pitt. Y de estos dos liderazgos complementarios y amigables surgirá un plan de acción que nada tiene que envidiar a las mejores prácticas de Project Management.

La gestión de un proyecto de cambio: la abolición de la esclavitud

A lo que se ve, no es nada fácil la meta. Para ello hay que planificar y diseñar cuidadosamente las diferentes fases del Proyecto El gran problema será cómo vencer las resistencias que un cambio tal provoca en los sujetos “target” del Cambio –los diputados de la Cámara – y en el resto de la sociedad. A tal efecto y comandado por el propio Wilberforce se constituye un “comité de proyecto” compuesto por unas pocas personas: un esclavo liberado, un diputado arrepentido, un joven abolicionista y una activista. Las tareas se asignan y reparten en una demostración perfecta de verdadero “team-building”, transferencia de conocimiento y coordinación: recopilar información, sintetizar los datos, preparar las presentaciones ante la Cámara, identificar los mensajes clave, propagarlos, captar promotores del cambio e influenciadores, etc. Los matices son infinitos: Baste mencionar para el espectador los “speech” en el Parlamento como modelo de elocuencia y presentación eficaz.
Para sostener la marcha de este Proyecto tan arduo, se celebra la consecución de los hitos intermedios y se comparten los fracasos y desviaciones en el calendario previsto. El Marketing más eficaz y persistente se confunde con una Gestión del Cambio eficiente y pausada. Y todo ello sin Power Point, Excel, ni diagramas de Gantt. Simplemente, aplicando una metodología sajona dirigida desde la Prudencia (Pitt) y el Entusiasmo (Wilberforce) y cimentada en el rigor y profesionalidad, durante quince años. Cosas que echamos de menos en nuestra gestión diaria de un proyecto, a poco que meditemos.
El 25 de marzo de 1807, el Parlamento inglés declaró abolido el comercio de esclavos en todo su Imperio. Esto hicieron algunos hombres buenos con un objetivo común cada uno en su radio de acción e influencia, en pro de un valor moral objetivo –la dignidad humana- que estaba ahí y pocos alcanzaban a verlo. En estos tiempos de colapso moral en la economía y en la empresa, no estaría nada mal ver esta película que parece decirnos: “cualquiera puede ser como estos hombres y mujeres de buena voluntad y gran profesionalidad. Todos pueden serlo, quizá incluso tú misma, yo mismo.” No se la pierdan.

Sobre Coco Chanel, la película.

Publicado en Expansión el 15-06-2009 por Ignacio García de Leániz Caprile.

Si por algo destaca el cine francés –a diferencia del español– es por divulgar sus glorias nacionales y exhibir sus biografías para el conocimiento del gran público. Por eso, tarde o temprano tenía que llevarse a la pantalla la vida –compleja, atormentada y enigmática– de una mujer de la talla de Coco Chanel, de quien no se sabe si admirar más la revolución que supuso en la moda o el emporio creado por ella, con su legendario perfume Chanel nº 5 a la cabeza.

Aunque la película se ciñe a sus treinta primeros años, desde que es abandonada por su padre en un orfanato hasta que inaugura en la Rue Cambon de París su primera Casa Chanel, nos ofrece, sin embargo, suficientes claves psicológicas y biográficas para fijar las dos grandes aportaciones de Chanel a la historia del management del siglo XX: su capacidad genial para detectar las necesidades implícitas en la moda femenina y su liderazgo emprendedor en un mundo donde los proyectos empresariales parecían reservados al varón.

El descubrimiento de la simplicidad

Si la falta de afecto en su niñez y juventud justifican su carácter hosco y taciturno, también nos permite comprender cómo Chanel derivó su introversión hacia una prodigiosa capacidad de percibir las necesidades más o menos inconscientes de su entorno, haciendo de ella una visionaria. Por eso, cuando convertida en amante del millonario Etienne Balsan, entra en contacto con la moda parisina de principios de siglo, su capacidad de observación le hará madurar una gran intuición creadora: hay que rescatar a la mujer de carne y hueso, sepultada tras la máscara de aquellos vestidos y adornos tan recargados. Coco percibe como nadie que el signo de los tiempos va a favor de la sencillez y en contra de la artificialidad.

No es casual, pues, que en una secuencia significativa veamos como diseña su primer vestido para una fiesta de disfraces: un traje de huérfana, nada más y nada menos. He ahí su gran descubrimiento: el vestido al servicio de la mujer y no al revés. O dicho con otras palabras más actuales, menos es más. Un siglo de recargos barrocos, trajes ceñidos con corsé y faldas infinitas va a morir a manos de esta mujer abanderada de la simplicidad, detectando antes que nadie las demandas secretas de sus clientes potenciales. Por eso dirá años más tarde que "todo lo que es moda pasa de moda, salvo el estilo". Su compatriota Stendhal había dicho 70 años antes que "el estilo es el hombre". Chanel simplemente añadiría: "Y la mujer". He ahí su innovación, mucho antes de que el márketing hubiera madurado como ciencia.

Pero si Chanel había roto los patrones vigentes en la costura, también romperá los moldes del liderazgo masculino. Si en la moda predica la simplicidad, en el desarrollo profesional reivindicará la igualdad entre hombre y mujer catalizando la revolución silenciosa del siglo XX. En 1909 logra abrir su primera tienda de sombreros en París: Modas Chanel, que precede a la posterior Casa Chanel, ya de alta costura, inaugurada en 1920. A partir de ahí, la gloria abanderando la moda de los años veinte en una sociedad ya menos encorsetada que la que había tenido que padecer. Su éxito le permitirá afirmar: "Yo no hago la moda. Soy la moda".

Y sin embargo, más allá del triunfo inmenso como modista y empresaria, Coco Chanel no ansió, desde su triste infancia, otra cosa que ser amada. Moriría sola, en uno de aquellos domingos que tanto detestaba, un 10 de enero de 1971 en su habitación del Ritz, junto a la Place Vendome.

Luis o la triunfante negación del carisma

Publicado en Expansión el 07-07-2008 por Ignacio García de Leániz

Desde que Max Weber tipificó hace más de un siglo la autoridad del líder carismático, se han llenado cientos de páginas de management declarando atolondradamente que los directivos y jefes de equipos han de poseer el mentado carisma si quieren conseguir resultados eficaces. Sin embargo, si algo llama la atención en la personalidad y gestión de Luis Aragonés en esta Eurocopa es la imposibilidad de etiquetarlo como entrenador o líder carismático. Recordemos que el mismo origen griego del vocablo (xarisma) apuntaba a un obsequio o regalo divino y que Weber definía la personalidad carismática como aquella dotada de una cualidad por la cual es "considerada aparte" de las personas normales y vista como sobrehumana o excepcional. Nada de ello parece extensivo a la figura de Luis: al contrario, tanto en la fase previa como en este campeonato ha sido ?y así se ha mostrado con la prensa y con sus jugadores? más bien humano, demasiado humano, lleno de fortalezas pero también de limitaciones. Su carácter taciturno, su lenguaje entrecortado y su introversión distante acompañada de su torpe aliño indumentario parecen ciertamente alejados del glamour que se presupone en el directivo presuntamente carismático. Y sin embargo, éste Luis y no otro ha sido el responsable de una victoria épica a partir de un equipo históricamente acomplejado que ha encontrado por vez primera su autoestima con unos registros de calidad excepcionales en la historia de la Eurocopa. Y nadie duda, en una rara unanimidad nacional, que el principal artífice de este éxito ha sido Luis a quien el carisma no acompaña ciertamente, tal vez porque no hace falta para lograr un equipo de alto rendimiento. El peligro del carismaY es que el concepto de líder carismático ofrece algunos problemas. El primero es que el carisma de por sí no garantiza la consecución de resultados deseables y sí en cambio una cierta propensión a la megalomanía. Si repasamos la atribulada historia política del siglo XX, sus líderes más carismáticos ?Hitler, Stalin, Mao y Pol Pot, al menos así se consideraban ellos? han sido los que han traído resultados mas desastrosos para las propias entidades nacionales que dirigían. En la empresa, salvando las distancias, también ha sucedido algo parecido: basta recordar en nuestro entorno español las consecuencias catastróficas que en los 90 tuvo la gestión de algún empresario y banquero dotados de personalidades carismáticas que les llevaron a asumir estrategias irracionales con resultados bien funestos para sus organizaciones y plantillas. En el caso de Luis Aragonés parece que todo esto lo sabía muy bien: su polémica decisión de no convocar a un jugador carismático como Raúl envío paradójicamente al resto del equipo un mensaje con gran refuerzo positivo que era lo que necesitaba un grupo aquejado crónicamente de una baja autoestima: "mirad, no valoro el carisma y considero que cualquiera de vosotros puede competir tan bien o mejor que Raúl" como así ha sido. Y es que el carisma se tiene o no se tiene (más bien, se recibe): en definitiva, no depende de uno. En cambio el esfuerzo y profesionalidad sí dependen de nuestra voluntad. Por eso, no somos responsables de nuestro carisma pero sí de nuestros logros. Alejado así de "la idolatría del carisma" no es casual que desde el comienzo mismo de la concentración en la Eurocopa, Luis lanzase a su grupo mensajes de humildad y bendita normalidad muy alejados de los alardes de pasados campeonatos.Nuestros colaboradores no quieren un jefe carismático, sino sencillamente alguien que se gane su credibilidad y respeto, lo que ya es mucho y raro. Como ese Luis ya mayor, taciturno y hosco que sabe bien que no ha sido el carisma quien ganó en la inolvidable noche vienesa.