"El secreto de sus ojos": anatomía de la función pública

Ignacio García de Leániz. Publicado en Expansión/o2/01/01o

Cuando Benjamín Espósito (Ricardo Darín), oficial de justicia jubilado, decide reabrir una causa penal archivada hace años, nos expone ante nosotros el sentido y trascendencia del empleo público y una reflexión sobre la figura del funcionario.

Tiene Argentina la extraña virtud de darnos regularmente películas de un elevadísimo nivel, a pesar de las dificultades extremas que allá padece la industria cinematográfica. Tal vez por eso mismo, los directores acuden a algo tan olvidado-y necesario- como es el talento para filmar con un presupuesto muy bajo y sin alardes técnicos obras como este thriller admirable de Juan José Campanella.

Pero además del interés propio que da el suspense de la autoría de un asesinato, su película es una magnífica reflexión sobre la realidad de la gestión pública- en este caso de la Justicia-, los peligros de su burocratización y la respuesta que en cada caso quiera dar el personal público asignado. Todo ello de gran actualidad para un pais como España con más de tres millones de funcionarios (cuyas nóminas suponen un 10,2% del PIB) y una queja generalizada sobre su calidad media de servicio desde que Larra denunciase el consabido «Vuelva usted mañana». Y mucho peor si hablamos de la Justicia.

Cartografía de un Departamento Público

Toda la primera parte de la película es un fresco vivo y detallado del funcionamiento de un Juzgado de Instrucción en el Palacio de Justicia de Buenos Aires, cuyo secretario es Benjamín Espósito. Hay detalles de pésimo servicio al ciudadano o un posible cliente interno: cada vez que suena el teléfono, el oficial –alcohólico- despacha la llamada fingiendo ser una empresa estrafalaria, para confusión del pobre demandante de servicio. Las salidas a tomar cafés (y copas) se suceden sin control alguno. La productividad es más bien baja, si ese concepto existe. Hay muchas horas llenas de vacío, por eso abunda el alcohol y el tedio. Los recursos tecnológicos son más bien escasos: se cosen a mano los expedientes como quien hace ganchillo y las máquinas de escribir mal escriben: no importa que estén defectuosas y que ello ralentice aún más el flujo lento de procesos. Nadie se queja y pide nuevas tecnologías, no vaya a ser que se modifiquen los hábitos de trabajo. El mismo Juez Titular posee una visión del servicio público donde los medios (procedimientos) priman sobre los fines (impartir justicia), enfermedad muy extendida llamada burocracia. Y esa visión va empapándose en su equipo de colaboradores: como burócratas huyen del riesgo y se sienten protegidos en sus reglamentos y dilaciones. Para ellos el ciudadano carece de rostro y apenas posee el nombre de un expediente. Nada más. Como acontece en tantos organismos públicos, pero también en nuestras empresas donde tantos son maestros en hacer muy eficientemente cosa del todo ineficaces para su cliente interno.

Y sin embargo, gran ironía, esa despersonalización de sus tareas y olvido de servicio al ciudadano hace que los tres principales integrantes de ese equipo de trabajo del Palacio de Justicia, acaben sin un yo personal también ellos. Por eso no es posible el amor entre Ricardo Darín y su fiscal jefe, Soledad Villamil. La despersonalización les ha alcanzado también a ellos y no cabe un canje de soledades.

El momento de la verdad: Excelencia y profesionalidad.

Y sin embargo en ese dolce far niente sucede un asesinato sádico. Al contemplar, en su calidad de funcionario judicial, el cadáver de la pobre victima Benjamín Espósito percibe que la justicia no es un mero procedimiento y modo de ganarse indolentemente la vida: es dar a cada uno lo suyo; en este caso hallar y llevar el culpable a los tribunales. La fiscal recién doctorada en Harvard también lo piensa. Advierten que su función pública tiene algún sentido y que éste esta ligado a reparar el sufrimiento injusto de una inocente. Para casos como esos reciben sus nóminas y el Estado les garantiza un empleo de por vida. De burócratas reactivos pasan a convertirse en profesionales activos. No es poca cosa.

Pero la burocracia y falta de profesionalidad generalizada se vuelve ahora amargamente contra ellos en su anhelo de justicia. Su magistrado jefe se desentiende del caso. Las jurisdicciones no están claras y los procedimientos priman sobre las investigaciones, bloqueándolas. Benjamín Espósito decide dar un salto mortal: forzar sus propios procedimientos para poder hallar al culpable. Pero la burocracia es implacable y su mecanismo ciego una vez puesto en marcha. El peso de la ley cae en forma de reprimenda sobre este funcionario de justicia que quería hacer… justicia: Kafka está presente en toda la película. El caso se archiva, olvidándose en la indolencia polvorienta de un sótano.

Y sin embargo el caso de la joven asesinada saca lo mejor –lo más humano y excelente- de la Fiscal, y en especial de Ricardo Darín y su compañero oficial alcohólico. Con una gran compenetración y creatividad van el secretario y el oficial desentrañando la compleja madeja del crimen. Sin apenas medios ni recursos actúan de manera tremendamente eficaz y productiva, todo lo contrario del ambiente de trabajo en el Juzgado. La película nos ofrece aquí un formidable ejemplo de trabajo en equipo y objetivo común, donde las limitaciones personales de ambos –alcohol en uno, frustraciones afectivas en otro- se complementan con el intercambio de sus fortalezas (inteligencia analítica de uno, constancia del otro). Todo ello de manera metódica pero sin caer en la burocratización mortal. Como si la persona para ser valiosa también en la función pública necesitara menos procedimientos y más fines visibles que den trascendencia a su tarea.

Y las evoluciones tan positivas que a partir de aquí va sufriendo cada miembro de este trío funcionarial (fiscal, secretario y oficial) parecen dar plena razón a aquel viejo imperativo de Píndaro: «¡Llega a ser lo que eres!». Sólo hace falta descubrirlo, como le ocurrió a un anodino funcionario de justicia llamado Benjamín Espósito. Por eso la película es tan valiosa.

Ignacio García de Leániz. Consultor de comportamiento humano

Requiem por la verdad en nuestrso bancos y cajas

Ignacio García de Leániz.Aparecido en El Mundo, Tribuna Libre, 23/12/09

A la vuelta de Navidad, los españoles asistiremos con estupefacción-si algo queda- a una catástrofe histórica que marcará un jalón más en nuestra Gran Recesión .Y ella no es otra que la quiebra de una parte sustancial de nuestro sistema financiero, ese que nos hacían considerar ad nauseam hasta ayer mismo como robusto, saneado y modélico. Ello es lo que ha venido a anunciar Moody´s recientemente cuando señalaba que las pérdidas de bancos y cajas sumarían 108.000 millones de euros de perdidas esperadas ampliables a 225.000 millones de continuar el deterioro económico, lo que a supone la bancarrota y desaparición de un número considerable de entidades de un sistema considerado admirable. Ya el año pasado el ciudadano español (si ello no implica oxímoron a estas alturas de degradación institucional) se enteraba de otro dato aterrador, celosamente ocultado: la deuda de nuestros bancos y cajas con la banca extranjera ascendía a 800.000 millones de euros, lo que explica la restricción cuasi absoluta del crédito y microcrédito, especialmente a Pymes y autónomos, debido a vencimientos de la deuda contraída por nuestras entidades. Y es que así de perverso es el fenómeno que nos sucede: una Gran Recesión determinada por el colapso del sector financiero que provoca el estrangulamiento del resto de sectores económicos, que no padecían per se dificultades especiales. Así de bochornoso.

Pero para quien no abdique del pensar la pregunta surge al punto: ¿como ha sido posible tamaño cataclismo, por el cual la banca española suspende su función social –la captación de depósitos y la concesión del crédito- para acabar obligada a comprar deuda de un Estado al borde también de la ruina y que más temprano que tarde no va a poder pagar? Y una parte de la respuesta se halla en la aparición de un virus letal en las entrañas mismas de nuestras entidades financieras: el de la crisis de la verdad y la institucionalización de la mentira.

Si algo caracteriza al último tercio del siglo XX, como han advertido con suma lucidez Hannah Arendt, Habermas, Popper y entre nosotros Julián Marías, ha sido la quiebra del concepto mismo de verdad en pro de un tosco escepticismo que nos impide formular juicios verdaderos o falsos. Como si hubiésemos tomado por enseña aquel “todo es relativo; he ahí el único principio absoluto” que preconizaba Augusto Comte. Y este derrumbamiento de la verdad como objetividad tenía que llegar tarde o temprano a la práctica bancaria llevándose por delante el concepto tradicional de verdad contable mediante el cual 2+2 no podía dar 5. La antigua pretensión de veracidad bancaria y auditora presuponía que podía –y debía- haber una concordancia entre nuestros juicios contables y financieros y la realidad pura y nuda, haciendo honor a la antigua adecuatio clásica entre el pensamiento y las cosas: en este caso, entre la economía financiera y la economía real, siendo la veracidad la clave de bóveda que sostenía el edificio todo.

Pero si se renunciaba a la pretensión de verdad, entonces se cumpliría en nuestro sistema financiero un viejo aserto que recorre la historia de la Lógica toda: “De lo falso, se sigue cualquier cosa” (Ex falso sequitur quodlibet). Y “cualquier cosa” en nuestro caso es que la innovación financiera devenga en productos tóxicos, la hipoteca subprime se trafique como prime, la disciplina contable trueque en ingeniería creativa, la prudencia ceda paso a la intemperancia y el mercado interbancario se paralice porque ya nadie se fía de nadie, y menos después de lo acaecido con Lehman Brothers y la otrora respetable banca suiza con UBS a la cabeza.


Para entender mejor esta eclosión de la mentira deberíamos recordar las consecuencias traumáticas que para la idea misma de verdad supuso la desaparición de todo un Arthur Andersen a raíz del “affaire Enron” en 2002. La auditora cuasi centenaria representaba en el universo bancario el símbolo del ethos calvinista donde la veracidad era garantía de confianza y transparencia y 2+2 daba efectivamente 4. Y ello era así de forma muy especial en una España inicialmente poco amiga de la disciplina y franqueza contables. En efecto, Arthur Andersen había venido realizando en nuestro país desde los años 60 una función fundamental de formación, ordenamiento y gestión financiera, calvinizando con éxito meritorio nuestra laxitud ética en asuntos de negocio. Por eso no extrañó que A&A se negara a firmar en 1983, en virtud del principio de realidad, los estados contables de Rumasa y su holding financiero, algo impensable ahora donde ya no hay heterodoxia pues lo que ha desaparecido es la doxá misma.

Y es que cuando el sistema financiero español vivía bajo criterios de verdad y realidad con la salvaguarda del Banco de España, entonces no valía el “cualquier cosa” y así fue posible atajar irregularidades como Sofico, el holding financiero de Rumasa o el Banesto de Conde y , de paso, gestionar eficazmente la UVI bancaria de principios de los 80. Claro que eran tiempos muy alejados del “estado de error” actual y otros los profesionales al frente, lo que propició un sistema bancario cuasi ejemplar.

Pero si Dostoievski había afirmado por boca de Iván Karamázov que “si Dios no existe, todo está permitido”, análogamente el mundo financiero -entidades, auditoras y agencias –se dijo tras el “affaire Enron”: Si Arthur Andersen falta a la verdad entonces todo nos es posible. Y así ha sido, hasta llegar a la actual anomia de nuestro sistema financiero, donde una simple Caja de Castilla-La Mancha puede generar un agujero de 9000 millones de euros. Pero a la debacle auditora se ha añadido en nuestro país otra desdicha para la vigencia de la veracidad: la abdicación del Banco de España- por muy razonadas sinrazones- de su función de guardián del templo de la autenticidad.

Resulta muy desolador –pero muy explicativo a la vez- que por omisión grave y silencio culpable una institución tan emblemática que había atravesado con su actividad in vigilando y su prestigio incólume la Dictadura de Primo, la República, el Franquismo, la Transición y la Democracia haya permitido llegar al actual colapso. Antaño, se tenía auténtico terror en las direcciones bancarias a cualquier inspección de nuestro banco central, que conocía muy bien la humana naturaleza y creía en la verdad de los juicios y estados financieros. Hoy, dudo mucho que suscite amedrentamiento alguno. Antaño, la figura del Gobernador del Banco de España gozaba de un crédito –y temor- grande, y si lo perdía-sólo sucedió una vez- se le hacía dimitir. Hoy, falto de credibilidad alguna ante los restos del naufragio, se le menciona y tutea por sus iníciales, como si fuera un amigo de toda la vida, mientras el BdE se sume en el pozo de la degradación institucional que nos asola. Son las consecuencias lógicas de jugar al Ex falso mencionado.

Con todo, queda un el tercer elemento que explica la quiebra de la verdad en nuestras entidades financieras: el asalto a la gestión de las Cajas por parte del poder político. Un poder político que no cree que haya que situarse ante la verdad y menos rendir cuentas a ella. Es más, no cree en absoluto que la verdad signifique algo. Lo que si cree, en cambio, - bien aprendido de las dos experiencias totalitarias- es que la verdad se puede fabricar, como mostró Hannah Arendt. Y a la “fabricación de la verdad” se ha aplicado en la gestión de un gran número de Cajas de Ahorro, muchas de las cuales- no solo la CCLM- ya no son otra cosa que una gran mentira verosímil, como aquellas figuras de Potemkim. Mas ese operar desde lo falso generó un sentimiento de competencia desleal en la banca privada, con la subsiguiente respuesta de ésta: saltarse también la verdad para no perder liza en la cuota de mercado del management de la ficción, como ficticio es otorgar hipotecas por el 130% del valor del inmueble o decir que en España no hay subprimes. Y es que ya lo anotaba proverbialmente Machado: “Qué difícil es cuando todo baja, no bajar uno también.” Y en esas estamos.

Claro que ante el súbito descubrimiento de las ruinas de nuestra Itálica financiera, puede que algún español repare en aquellos otros versos de don Antonio: “¿Tú verdad? No; la Verdad. Y ven conmigo a buscarla. La tuya, guárdatela.” Como si sólo desde esta indicación machadiana pudiera resolverse esta crisis, esto es, con banqueros, auditores, gobernadores y políticos amigos de la verdad. Nada menos.

Amazing Grace: Algunos hombres buenos o el management de la dignidad humana

La historia real de los esfuerzos del parlamentario británico William Wilberforce por abolir el tráfico de esclavos en la Inglaterra del XVIII nos ofrece una gran lección de cómo unas pocas personas pueden alcanzar con una metodología de gestión adecuada metas y valores aparentemente inalcanzables.

Ignacio García de Leániz. Publicado en Expansión, 20/09/09

Hay determinadas películas-muy pocas- que si uno las ignora queda como amputado humana y espiritualmente. Y esta, Amazing Grace, es sin duda una de ellas. Si además encierra tan sabias lecciones sobre aspectos gerenciales como el liderazgo, la gestión de proyectos y el trabajo en equipo, nos encontramos ante una obra ineludible en tanto que personas y directivos, lo cual ya significa mucho. Veamos por qué, todo ello acompañado de un recital de actores británicos de primera fila.

La visión y los liderazgos complementarios

Nos situamos en el Londres de fines del XVIII, previo todavía a la Revolución al otro lado del Canal. En el corazón del Imperio británico el tráfico de esclavos desde África hasta el Caribe supone pingues beneficios para las compañías de las Indias y por ende para las arcas del Estado. La inmensa mayoría de la Cámara de los Comunes sanciona y avala está práctica. Muchos diputados poseen intereses particulares en las empresas navieras y forman parte de un lobby más o menos inconfesable. ¿Todos? No; hay un joven común William Wilberforce que desde el principio de su carrera política denuncia en su escaño la aberración que supone el transporte de personas estabuladas como si fueran ganado y el concepto mismo de esclavitud. Tiene, pues Wilberforce una visión muy clara: La esclavitud es un disvalor moral lamentable y como tal debe desaparecer. Ahora bien, la sola visión no basta. Los valores que proclama no son percibidos ni por la Cámara ni por la incipiente opinión pública británica. ¿Cómo hacer que la visión triunfe? En primer lugar soportando el fracaso. Sus proposiciones de ley son derrotadas una y otra vez. Pero soportar el fracaso no es triunfar. El liderazgo visionario de Wilberforce no parece, pues, bastar; hace falta un complemento directivo.

Y aquí entra en escena la extraordinaria figura de William Pitt, el Primer Ministro “tory” más joven de la historia de Inglaterra, con apenas 24 años. Pitt piensa en su fuero interno exactamente igual que su amigo el idealista Wilberforce: la esclavitud y el tráfico de esclavos es algo ciertamente intolerable. Pero la verdad y la convicción solas no sirven para cambiar el voto de trescientos comunes y la indiferencia de la sociedad londinense. Hace falta tiempo, mucha prudencia y una estrategia muy meditada. Al liderazgo visionario de Wilberforce, Pitt ofrecerá un liderazgo metódico, frío y calculador para lograr que en un plazo razonable pueda prosperar el objetivo de su diputado que es a su vez su objetivo secreto como Primer Ministro. En un momento dado le dice Pitt a su vehemente miembro de los Comunes: “En tanto que Primer Ministro te exijo cautela.” “¿Y en tanto que amigo?, pregunta Wilberforce. “Pues como amigo, que la mandes a paseo”, responde tajante Pitt. Y de estos dos liderazgos complementarios y amigables surgirá un plan de acción que nada tiene que envidiar a las mejores prácticas de Project Management.

La gestión de un proyecto de cambio: la abolición de la esclavitud

A lo que se ve, no es nada fácil la meta. Para ello hay que planificar y diseñar cuidadosamente las diferentes fases del Proyecto El gran problema será cómo vencer las resistencias que un cambio tal provoca en los sujetos “target” del Cambio –los diputados de la Cámara – y en el resto de la sociedad. A tal efecto y comandado por el propio Wilberforce se constituye un “comité de proyecto” compuesto por unas pocas personas: un esclavo liberado, un diputado arrepentido, un joven abolicionista y una activista. Las tareas se asignan y reparten en una demostración perfecta de verdadero “team-building”, transferencia de conocimiento y coordinación: recopilar información, sintetizar los datos, preparar las presentaciones ante la Cámara, identificar los mensajes clave, propagarlos, captar promotores del cambio e influenciadores, etc. Los matices son infinitos: Baste mencionar para el espectador los “speech” en el Parlamento como modelo de elocuencia y presentación eficaz.
Para sostener la marcha de este Proyecto tan arduo, se celebra la consecución de los hitos intermedios y se comparten los fracasos y desviaciones en el calendario previsto. El Marketing más eficaz y persistente se confunde con una Gestión del Cambio eficiente y pausada. Y todo ello sin Power Point, Excel, ni diagramas de Gantt. Simplemente, aplicando una metodología sajona dirigida desde la Prudencia (Pitt) y el Entusiasmo (Wilberforce) y cimentada en el rigor y profesionalidad, durante quince años. Cosas que echamos de menos en nuestra gestión diaria de un proyecto, a poco que meditemos.
El 25 de marzo de 1807, el Parlamento inglés declaró abolido el comercio de esclavos en todo su Imperio. Esto hicieron algunos hombres buenos con un objetivo común cada uno en su radio de acción e influencia, en pro de un valor moral objetivo –la dignidad humana- que estaba ahí y pocos alcanzaban a verlo. En estos tiempos de colapso moral en la economía y en la empresa, no estaría nada mal ver esta película que parece decirnos: “cualquiera puede ser como estos hombres y mujeres de buena voluntad y gran profesionalidad. Todos pueden serlo, quizá incluso tú misma, yo mismo.” No se la pierdan.

Sobre el libro La Eurocopa de España

Hoy acaba de salir el libro que he escrito con Jose Martín y sobre el triunfo de España en la pasada Eurocopa (Ignacio García de Leániz y Jose Martín, La Eurocopa de España:el triunfo del managemente eficaz, Editorial Díaz de Santos, Madrid, 2009, 91 páginas), aunque su distribución a otras librerías distintas de la de Díaz de Santos será ya en septiembre. Hemos querido reflejar en seis capítulos las claves de gestión que hicieron posible ese triunfo tan resonante por un lado y tan poco casual por el otro. En la Introducción del libro van estas palabras:

"Tras jugar de portero en Argelia natal, Albert Camus reconocería años más tarde de vivencias intensas que lo que más sabía sobre la vida y las obligaciones de los hombres –y sabía mucho- se lo debía precisamente a ese fútbol que había practicado profusamente en su juventud. Por nuestra parte, creemos también al hilo del gran pensador francés que el fútbol puede ser en su práctica y reflexión escuela de aprendizaje y analogía para ese otro partido nada fácil que se juega en nuestra vida profesional con nuestros equipos de trabajo. De ahí la idea de este libro.

De hecho, si analizamos despacio el resonante triunfo de España en la Eurocopa 2008, veremos que encierra en su interior para quien quiera verlo lecciones muy ricas y aplicables para ese aspecto específico del management que es la gestión de personas con sus expectativas, resistencias, éxitos, fracasos, competencias y talento, por citar tan sólo algunos aspectos de los que hablaremos en estas páginas.

Y es que, como sucede en nuestra vida profesional y en nuestras organizaciones, este triunfo dirigido por la mano sabia y previamente denostada de Luis Aragonés no se debió en absoluto al azar, incapaz de explicar los impresionantes registros alcanzados por nuestra Selección: seis partidos consecutivos ganados, doce goles a favor por sólo tres en contra, máximo realizador del torneo (Villa), mejor jugador del mismo, (Xavi), y, como colofón, selección número 1 en el ranking mundial de la FIFA. Hubo, en cambio, una cuidadosa planificación, diseño e implantación de un plan de acción que a partir de una situación inicial dada muy insatisfactoria logró esa transformación que iba dejando sorprendido al atónito espectador nacional.

Claro que al fondo, discretamente y sin protagonismos estelares, se erguía una figura clave: Luis con su equipo técnico. Alejado de carismas innecesarios pero dando un ejemplo de liderazgo eficaz, pocas veces se habrá dado una compenetración tan fructífera entre entrenador y jugadores como la acaecida con Luis, lo que explica otra clave del éxito: el tránsito de un mero grupo a un verdadero equipo de alto rendimiento, siempre tan difícil de conseguir en nuestras organizaciones y unidades de trabajo.

En este sentido, ha sido tan rica la experiencia de la Selección que cuanto más nos adentrábamos en el análisis del éxito, más y más temas iban saliendo aplicables para la gestión de nuestros colaboradores: como si la nuestro combinado nacional fuera un genuino caso práctico de la Harvard Business School y nosotros meros redactores del mismo. Hasta tal punto que hemos tenido que restringir los temas que abordamos para hacer el libro viable.

Esperemos, sin embargo, que el esfuerzo de síntesis sea útil al lector y que pueda sacar conclusiones operativas para su tarea diaria de gestionar personas, especialmente en estos momentos tan graves por los que atraviesa nuestra realidad empresarial, necesitada más que nunca –como Luis al coger un equipo roto y desanimado- de una calidad de gestión y humana imprescindibles. A tal fin ofrecemos al final de cada capítulo una guía resumen de los aspectos clave del mismo.


Y si todo ello sirve al lector como el fútbol sirvió a Camus desde su portería para afrontar con más garantías de éxito su dirección de equipos de trabajo, quedaremos bien satisfechos convencidos como estamos de que la gestión de personas es también, “un pensamiento que se juega, y más con la cabeza que con los pies” como decía esta vez Kundera a propósito del fútbol. A por ello, pues."

Como por ahora se encuentra sólo en la librería "Díaz de Santos", va aquí su email y página web para quien desee adquirirlo:

Mail: ediciones@diazdesantos.es

Web: http://ediciones.diazdesantos.es/

Sobre Coco Chanel, la película.

Publicado en Expansión el 15-06-2009 por Ignacio García de Leániz Caprile.

Si por algo destaca el cine francés –a diferencia del español– es por divulgar sus glorias nacionales y exhibir sus biografías para el conocimiento del gran público. Por eso, tarde o temprano tenía que llevarse a la pantalla la vida –compleja, atormentada y enigmática– de una mujer de la talla de Coco Chanel, de quien no se sabe si admirar más la revolución que supuso en la moda o el emporio creado por ella, con su legendario perfume Chanel nº 5 a la cabeza.

Aunque la película se ciñe a sus treinta primeros años, desde que es abandonada por su padre en un orfanato hasta que inaugura en la Rue Cambon de París su primera Casa Chanel, nos ofrece, sin embargo, suficientes claves psicológicas y biográficas para fijar las dos grandes aportaciones de Chanel a la historia del management del siglo XX: su capacidad genial para detectar las necesidades implícitas en la moda femenina y su liderazgo emprendedor en un mundo donde los proyectos empresariales parecían reservados al varón.

El descubrimiento de la simplicidad

Si la falta de afecto en su niñez y juventud justifican su carácter hosco y taciturno, también nos permite comprender cómo Chanel derivó su introversión hacia una prodigiosa capacidad de percibir las necesidades más o menos inconscientes de su entorno, haciendo de ella una visionaria. Por eso, cuando convertida en amante del millonario Etienne Balsan, entra en contacto con la moda parisina de principios de siglo, su capacidad de observación le hará madurar una gran intuición creadora: hay que rescatar a la mujer de carne y hueso, sepultada tras la máscara de aquellos vestidos y adornos tan recargados. Coco percibe como nadie que el signo de los tiempos va a favor de la sencillez y en contra de la artificialidad.

No es casual, pues, que en una secuencia significativa veamos como diseña su primer vestido para una fiesta de disfraces: un traje de huérfana, nada más y nada menos. He ahí su gran descubrimiento: el vestido al servicio de la mujer y no al revés. O dicho con otras palabras más actuales, menos es más. Un siglo de recargos barrocos, trajes ceñidos con corsé y faldas infinitas va a morir a manos de esta mujer abanderada de la simplicidad, detectando antes que nadie las demandas secretas de sus clientes potenciales. Por eso dirá años más tarde que "todo lo que es moda pasa de moda, salvo el estilo". Su compatriota Stendhal había dicho 70 años antes que "el estilo es el hombre". Chanel simplemente añadiría: "Y la mujer". He ahí su innovación, mucho antes de que el márketing hubiera madurado como ciencia.

Pero si Chanel había roto los patrones vigentes en la costura, también romperá los moldes del liderazgo masculino. Si en la moda predica la simplicidad, en el desarrollo profesional reivindicará la igualdad entre hombre y mujer catalizando la revolución silenciosa del siglo XX. En 1909 logra abrir su primera tienda de sombreros en París: Modas Chanel, que precede a la posterior Casa Chanel, ya de alta costura, inaugurada en 1920. A partir de ahí, la gloria abanderando la moda de los años veinte en una sociedad ya menos encorsetada que la que había tenido que padecer. Su éxito le permitirá afirmar: "Yo no hago la moda. Soy la moda".

Y sin embargo, más allá del triunfo inmenso como modista y empresaria, Coco Chanel no ansió, desde su triste infancia, otra cosa que ser amada. Moriría sola, en uno de aquellos domingos que tanto detestaba, un 10 de enero de 1971 en su habitación del Ritz, junto a la Place Vendome.

Necesidad de leer "La muerte de Iván Ilich"

Hay un prodigio de novela corta de Tolstoi (en la imagen) que es La muerte de Ivan Ilich (Alianza Editorial, BA, O893): a uno le parece de esas pocas obras necesarias sin las cuales quedamos como amputados para entender la vida y el mundo, a nosotros mismos en definitiva. Y sin captar todo ello, (vida, mundo y nosotros) mal podremos gestionar a los demás y no digamos ya a las organizaciones.

La narración en cuestión da razón al viejo Sócrates cuando decia por boca de Platón que "una vida sin examen no es digna de ser vivida": he aquí la tesis fundamental del relato En efecto, basada clínicamente en un caso real, Tolstoi nos describe la postración de un magistrado ruso que tras una vida feliz en lo profesional y soportable en lo familiar, se ve aquejado de una atroz enfermedad que le reporta un dolor abdominal lacerante y sin apenas alivio. Y con precisión de cirujano tanto del espíritu como del cuerpo, Tolstoi nos detalla el proceso instrospectivo que Ivan Ilich inicia en su lecho del dolor: justo allí donde le supura el problema de una vida mal planteada y, por tanto, como dice el protagonista, "mal vivida" aunque Ivan Illich hubiera vivido francamente bien.

Y es interesante para nosostros observar como el magistrado obligado a reflexionar por la inminencia de la muerte y el acoso del dolor, descubre en este su ocaso como aquel "vivir mal la vida" ha falsificado no solo su vida afectiva entera sino también -y no en menor medida- su carrera y desempeño profesionales, que es aquí lo que más nos interesa. Con su maestría de seimpre, Tostoli nos describe en apenas cien páginas los mecanismos de su medrar de tribunal en tribunal y de cargo en cargo no en virtud de la excelencia sino de la inteligencia social de nuestro magistrado: y a poco que reparemos en la fina ironía del autor al describir sus avatares profesionales, descubrimos que todos somos de alguna manera Iván Ilich: por eso nos resulta tan extrañamente cercano y su mundo tan parecido a nuestros entornos organizacionales. Y quien quiera ahondar en este plano que se detenga en el implacable retrato que hace de los sucesivos galenos que auscultan a Iván Ilich, no como persona -esto es, como un fin en sí mismo- sino como mero medio -esto es, como un ser facturable.

Pero lo verdaderamente innovador y valioso del relato es que Tolstoi nos advierte al mismo tiempo del coste que un fingimiento tal tiene no sólo para los demás, sino, y sobre todo, para uno mismo. A lo que se ve todo ello muy actual en estas nuestras desenfrenadas carreras profesionales. Claro que como colofón de esperanza el Conde Tolstoi (que nunca abdicó del hombre) nos ofrece en el desenlace de la novelita un modo de reparar esa vida gastada en la mediocridad, el tedio y del fingimiento. Justo a las dos horas previas a la muerte de un Ivàn Illich hundido en el dolor e incapaz de balbucir una palabra. Como si lo esencial fuera la mera orientación de nuestra mirada y no otra cosa, según se percató años más tarde la propia Simone Weil.

En verdad, cuánto cambiaría nuestra gestión de personas, departamentos y organizaciones si se leyera esta obrita tan humana, tan precisa, tan cercana. Tan necesaría, en suma, para todos nosotros que a despecho de Sócrates queremos vivir vidas sin examen ninguno.

El mecánico malagueño o el gran secreto perdido

Esta bella experiencia porfesional descrita por Juan Ramón Jiménez vale más que varios cursos de calidad. Y desde luego, mucho más de lo que uno pueda decir. Si de verdad el management se redujera a lo que el lector va a leer a continuación, muchos males que padecemos en la empresa actual y en este nuestro país desaparecerían como por ensalmo.

"Salíamos de Málaga, difícilmente. El coche se paraba a cada instante jadeando. Venían mecánicos de este taller, del otro. Todos le daban golpes aquí y allá sin pensarlo antes, tirones bruscos, palabras brutas, sudor vano. Y el coche seguía lo mismo. Con grandes dificultades pudimos llegar a un taller que nos dijeron que era muy bueno y estaba a la salida, cuesta de la carretera de Granda, no me acuerdo el nombre. Salió despacio al sol matinal, del ancho fondo negro, un hombre alto, lleno, sonriendo dueño de sí. Vino seguro al coche, levantó con exactitud la cubierta del motor, miró dentro con precisa intelijencia, acarició la máquina como si fuera un ser vivo, le dio un toquecito justo en el secreto encontrado y volvió a cerrar en ritmo y medida completos. - El coche no tiene nada. Pueden ustedes ir con él hasta dónde quieran. - Pero, ¿no tenía nada? ¡Si lo han dejado por imposible tres mecánicos! - Nada. Es que lo han tratado mal. A los coches hay que tratarlos como a los animales (no dijo personas). Los coches quieren también su mimo. Cuando dimos la vuelta y tomamos confiados y tranquilos la bella carretera alta, felices por obra y gracia del buen mecánico, entre la fuerte naturaleza rica de junio, yo miré atrás. El mecánico malagueño estaba azul en la gran puerta, las manos a la cintura, acompañando al coche con firma complacencia." (Juan Ramón Jiménez, El trabajo gustoso, Aguilar, México, 1961).